8月5日上午，峰瑞第5期Open Day如约而至。40余位小伙伴与峰瑞已投企业CEO及投资人相聚线下。围绕新周期下的创业与投资，本次Open Day设置了1场主题分享和2场圆桌讨论，嘉宾们畅谈行业洞见与实践经验。其中，《新周期里，前沿科技创业的机遇与挑战》主题圆桌邀请到两位峰瑞被投企业创始人——逐际动力创始人张巍、芯宿科技创始人赵昕。张巍和赵昕均具有美国名校博士的教育背景，并在美国有多年的学术工作经历。2019和2021年，两人先后决定回国，投身于交叉学科的创新创业。目前，逐际动力专注于通用足式机器人的研发与制造，致力于实现通用型、全地形移动操作机器人的广泛应用，核心产品是四足和人形双足机器人。芯宿科技的愿景则是开发分子芯片驱动生物技术半导体化，致力于DNA、RNA、蛋白质的高通量合成与检测，并将技术应用于合成生物、生物医药、DNA信息存储等关键领域。
左一为逐际动力创始人张巍，居中为芯宿科技创始人赵昕，右一为峰瑞资本创始合伙人李丰。同处于当下颇受关注的前沿赛道，张巍和赵昕从专业视角，分享了各自领域第一手的行业观察。两人也针对从学术到产业、从留美到回国的转变，交流了人生选择背后的思考。最后，两位创始人围绕交叉学科创业的共同难点，从融资、产品研发、公司管理等方面，分享了自己的心得体会。
本文摘录了本场圆桌的部分内容，希望能带来新的思考角度。
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赵昕：大家好，我是赵昕，是芯宿科技的创始人。我2006-2010年在北大物理系读本科，然后到MIT，做半导体器件与工艺方面的研究，在美国待了10年左右。目前，我主要的科研和产业化方向是半导体在医疗中的长期应用。
▲芯宿科技创始人赵昕。
半导体在医疗中的应用方向比我们想象中要广。我现在做的，具体是用集成电路做生物大分子的合成。未来，我们可能会辅以高通量测序，达到产业化规模的合成检测一体化。2021年开始，我们公司有幸得到峰瑞的支持，到今年商业化已初具规模。李丰：我先问赵昕几个挑战性的问题。芯宿科技的商业模式这几年也进行了调整。赵昕从刚回国第一次拿着大笔记本跟我们讲，到今天在芯片上做DNA合成，中间经历一个小的转变，但是芯宿的核心竞争力并没有改变。赵昕最早的方向是相对容易理解的，但今天的方向我们好像每个词都能听懂，连在一起就不太容易理解了。那么，在你一年半经历的4轮融资中，接触了上百家投资机构，其中真正能理解你做的事情的，你觉得有多少？赵昕：丰叔提的问题很有意思。从传统的学科设置上，我们横跨了从集成电路设计、半导体工艺、微流控，再到机械、电子、嵌入式软硬件，再到有机化学、电化学、分子生物、质控等等十几个学科的长链条。没有一个人可以全部掌握所有学科方向，这其中首先就包括我自己。作为物理专业的人，我一直在努力学习，更好地理解生物。我们的技术可能难以理解，但最终落到产品形态和商业模式上，本质上是想用新的技术手段做DNA合成，这是分子生物中的最上游，也是一个经过长时间发展的成熟产业。今年，我们梳理了这个产业过去20年间在中美的发展脉络，确实国内也到了技术驱动创新的时刻。交叉学科在融资过程中有困难的地方，但是也有好玩的地方。比如，医疗投资人更想多了解些半导体的技术，半导体投资人可能更希望我多讲讲生物的部分。毫无疑问，峰瑞是我遇到的，对交叉学科的理解最深的机构之一。在交叉学科的投资方向上，像丰叔这样跑得这么早的人确实非常少，今天也引领了非常好的潮流。慢慢地，我们也发现投资人变得越来越专业，尤其是对半导体和生物的学科交叉，理解越来越深入。李丰：在峰瑞内部，我们确实会做非常多交叉的合作，负责不同领域的成员，共同参与一个项目的研究和决策。那么在你接触过的投资人中，是医疗背景的投资人更容易理解半导体，还是半导体的投资人更容易理解医疗？赵昕：今年是我们商业化的第一年，还在早期阶段。目前来看，还是医疗领域的投资人更容易理解和认可我们。理解应用端的人，更懂得市场在哪里，虽然大家对交叉融合的技术可能还没有完全形成非常直观的判断力，但至少知道这个东西是有用的。李丰：这个观察非常有意义，我们当年投AI制药也是一样。在大家还不能立刻看懂的方向上，最终感兴趣、下决定的投资人，是那些理解这件事在未来的应用方向的人。芯宿科技是半导体和生物的交叉融合，在这个方向上，你们目前在全世界处于什么位置？这两个学科方向，最终会在什么时间内发生大规模的融合？赵昕：我们的工作主要分为芯片设计、化学、生物、质检这四部分。一个有意思的现象是，目前在这4个点上还没有一个是供应链被“卡脖子”的。在半导体工艺方面，我们在生物中暂时不需要用到3纳米、5纳米制程的芯片。而在化学和生物制剂的供应链体系，机械设备等等领域，国内反而更成熟。所以，在没有供应链“卡脖子”的情况下，如果能用好国内的产业基础和工程师红利，其实在国内做技术和产品迭代，有可能比国外更快。目前我们的目标是用芯片做生物大分子合成的技术，做到世界最前列。张巍：我毕业于中科大，2003年去美国，在美国待了16年时间。从2017年开始，我计划回国，2019年正式回来创业。我一开始一直是走学术路线，在中科大专注于学习，没怎么受过商业的熏陶。后来我先后在普渡大学读博士，在加州大学伯克利分校当博士后，并留在美国任教。2017年，我拿到了终身教授。在美国学术界，大家的一个观点是，有tenure之前要做自己擅长的事，有tenure之后要做自己热爱的事。所以，我也开始追随自己的热爱，选择了回国和创业。我创业的方向是通用足式机器人，就像大家看到的波士顿动力的双足和四足机器人。我们希望结合国内的供应链体系和巨大的市场，做成在商业化上更成功的机器人公司。由于最近机器人和AIGC结合比较紧密，这个赛道也开始热起来。李丰：足式机器人需要很多软硬技术的创新，在这些软硬件技术中，目前中国有产业链优势的节点是什么?张巍：一定是硬件。马斯克也在中国布局机器人的硬件产业链。李丰：对于足式机器人的赛道，一方面这个领域看似认知门槛低，但要想真正理解技术难点，也并不容易；另一方面，足式机器人这段时间也经历了从少有关注到相对火热的过程。对于机器人，一个困难的场景是跨平面运动，比如上下台阶、跨坎、过坑等等。举个例子，在一只脚踏上台阶的时候，要先判断是不是要上台阶，再判断是否踩上去了，有没有踩实，能不能承重。如果没有，角度和力量在两只脚上进行实时的重新分配，然后再做尝试。在这个场景下，机器人要在看的同时做判断，判断的同时做运动，运动的同时做控制，控制的同时做平衡。看、算、预计、反馈、控制、平衡，这几件事同时完成，难就难在这里。▲ 逐际动力的四足机器人原型机。
张巍：也还没到“超级无敌”难。我觉得是因为大家对这个领域的预期与目前的技术边界之间还存在差距。难点在于，机器人能实现的功能满足不了大家的预期。很多人会把机器人想象成无所不能。马斯克也说，全球人形机器人的需求会达到100亿至200亿台，让每家都有一个人形机器人。我觉得这件事还是非常难的。首先难在场景的开放度。整个领域的技术发展还没达到一定程度，能让机器人适应这么复杂的环境。有的人会把机器人和AI混淆在一起，认为一个对话音箱也是机器人。但在我看来，AI是代替人决策，机器人的本质是代替人运动。AI对话不产生运动，凡是不产生运动的，我们不认为它有机器人的核心技术，也就是最基本的运动控制能力。张巍：目前看来，主要的壁垒不在硬件，而在软件算法。今天硬件已经相对成熟了，当然不代表硬件没有壁垒，大家还是要做好。机器人是一个强耦合的系统，硬件和软件要一起迭代，但是接下来事情能不能成，要看软件算法。国内很多机器人现在也可以跳舞、翻跟头，但它们和波士顿动力的区别不在于硬件，而在于“小脑”。李丰：这也是我接下来想讨论的，今天我们做机器人，是要先把“小脑”加上硬件做好，还没到“大脑”的层面吗？张巍：对，我觉得本质上是做运动。今天的一个优势是有了大语言模型，“大脑”的发育已经前进了一大步。以前，大家觉得做机器人每一步都很难，即使是完成”端杯子“这样简单的任务，“大脑”完成决策、导航等等也有很大难度。现在只要完成了从0到1的运动控制，大模型的泛化能力未来可以帮机器人完成更复杂的任务，那是从1到100。赵昕：在创业中经常会提到 Minimum Viable Product（最小化可行产品），从这个角度来说，您觉得在足式机器人的领域，第一个能形成一定规模的应用大概会是什么方向？张巍：这是一个很好的问题。早期，足式机器人的应用不是作为生产力工具，而是作为科研教育的工具，这是一个存量市场。还有一种应用就是为了“猎奇”。我们把这两种应用都排除在外，未来，足式机器人真正作为生产力工具，大规模的应用会先在相对封闭的To B场景下，让足式机器人解决现有机器人解决不了的问题。比如，轮式机器人不能适应多种地形，对地形的适应力是足式机器人的一大技术优势。这种能力可以在哪里体现出价值？在相对复杂和危险的工业场景中，代替人类完成危险的作业。行业里把这一块称为“地面的大疆”。大疆最初解决的是空中的稳定拍摄问题，而我们要做的事情就是全地形的从A移动到B。目前，我们第一个落地的场景就是解决移动问题，下一个落地的场景才是移动操作，这部分未来AGI（Artificial General Intelligence 通用人工智能）会起到推动的作用。李丰：张老师，假如你现在作为投资人，会问赵老师一个什么问题？赵昕：其实，我在博士毕业时选择了做科研，而不是创业。我认为自己的科研方向在未来非常有潜力，是一件真正可以深耕20年、50年，甚至一辈子做不出来也没有遗憾的事情。要想明白你到底适合什么，得看你擅长做什么、喜欢做什么、世界需要什么，这三个方向的交集，就是你可以考虑的方向。后来，我参加创办了第一届 MIT-CHIEF（麻省理工学院中国创新与创业论坛），对创业有了一定了解。同时，我在美国也观察到，半导体已经是个非常成熟的产业，自90年代以来，就很难有系统性的半导体投资机会了，绝大多数创新都出现在大厂和学术界。在硬件层面，一项创新成果从想法产生到产业落地需要11-15年，初创公司无法承受这么长周期。而在一些半导体和其他领域的交叉应用上，反倒存在一些系统性的机会，生物领域就是一个突出的例子。我还是希望可以看到新技术能推动产业进步。从这个维度，与从事学术研究相比，选择在一个纯半导体人看来有些偏门的方向上创业，能给我更大的满足感。李丰：如果当年你没有因为专业的敏感性被调查，你会选择回国创业吗？被调查的那段时间，你的感受是什么？赵昕：第一个问题，我的答案是会。虽然我全职回国创业的时间比较晚，但对于国内的创投环境，我早前就有一些了解。从2013年、2014年起，我每年都会在苏州待上一段时间，也经历了国内半导体创业在黎明前的黑暗。张老师刚刚也提到，对于偏硬件的行业，国内有更好的发展前景，我知道自己早晚会回国。只是，如果没有中美关系的紧张，我可能会更晚一些回来。当时的时间节点要求我更早地逼自己做选择。所以对于被调查，我在现实层面上没有什么压力，但是在心理层面上，做出抉择还是要承受很大压力。李丰：我也问张老师一个问题，从老师到成为公司的核心创始人，你在感受上最大的差别是什么？张巍：当老师的很多理念和创业并不一致，甚至有些矛盾。比如，老师在对人的判断上首先会做“善意假设”，不会一开始就否定一个人，而是会去培养他。但创业需要在选人时严格把控，招聘合适的人做合适的岗位。另外，学术创新需要发散，尝试各种天马行空的想法，而做产品需要聚焦。最后，一篇论文的学术成果不等于技术，技术也不等于产品，有了产品也不一定能卖出去，这一路上的坎非常多。但另一方面，作为教授创业，我在这个赛道上具备的技术优势能发挥长期的作用。如果说消费类的创业是短跑，要拼速度，看谁更快地挖掘需求，更快地优化迭代产品，那我们的领域不是短跑，甚至不是长跑，而是在走迷宫。你要找到一个适合自己的路径，来实现商业化。如果选错了一个路口，可能就会赔很多钱，做出的产品无法交付。而对于路径的选择，之前做学术时积累的经验对我也是很有帮助。最近我还有一点体会，教授创业经常容易“憋大招”，但创业是需要“小步快跑”的。受之前科研工作的影响，我在创业之初，总是希望等到技术和产品都足够成熟，达到自己心中的高标准，再把它推向市场。但创业公司可能需要尽早接触客户，一方面，市场的反馈有助于你为产品设计和战略规划纠偏；同时，销售收入也能更好地支撑团队长期的研发计划。赵昕：关于“小步快跑”我也有相似的经验。我们在今年正式步入商业化，但其实从去年开始就在逐步接触市场。销售的过程也让我更了解客户。李丰：是的。产品研发和产品销售，长期来看是联系在一起的，但短期不见得直接相关。早期阶段，你想做的和市场需要的，可能并不一样。所以，现在卖的产品是不是自己看来满意的版本，暂时不是最重要的。张巍：说到这儿，我也想和赵老师交流一下你们的销售策略。赵昕：我们现在主要是To B。我的经验是大B更偏Sales，小B更偏Marketing。李丰：从0到1阶段的销售，还是需要创始人下场，担起责任，通过实践找到适合自己公司的路径。李丰：我问两个你们可能都会面对的问题。第一，对于在学术上很聪明的人，他们通常会面临的一个挑战就是，对人不够耐心，或者说有些挑剔。第二，对于交叉学科的创业公司，会涉及到两个以上不同技术背景的团队之间合作，每个人也要理解多个不同学科，这是一件很不容易的事。你们各自在这两个问题上有什么心得？赵昕：第一个问题还没有太困扰我。我一般会一一了解大家的想法，然后再去引导他们。对于第二个问题，我也一直在探索。研发过程中，难免会有成果达不到目标的时候。出现这种情况，我们最低的要求是，不能互相甩锅。当大家对各自的专业互相都不懂的时候，可能会把错误“甩”给别人。所以，在软性的企业文化层面，我们会通过各种方式让大家更熟一些，相互信任。同时，在绩效设计上，我们共担结果。从长期角度，我认为更关键的是让大家多学习自己专业以外的学科。所以，我们也在公司内部组织了很多场培训活动，鼓励大家作为老师，给别人讲明白自己的领域。在执行过程中，这是一件不容易但也很有意思的事情。张巍：第一个问题也没有太影响我，我认为你对人的判断，取决于你的角色和立场。以前在学校里，我在招聘老师、招学生时会找best athlete，看重人未来的发展潜力，有时即便暂时没有合适的岗位，也会把人才招进来慢慢培养。现在做公司，我觉得比聪明更重要的，是这个人的专业素养，能否满足特定岗位的核心技能需求。改造一个人不一定是公司的责任，现在我需要通过组织管理，最大化团队里每个人的优点。打个比方，我觉得技术型创业就像拥有一台先进的武器，但光有武器是不够的，还要培养一个部队，能协同作战，把武器用好。培养精锐部队和拥有先进的武器的同样重要。第二个问题，不同团队会不会甩锅，在有的人形机器人公司，软硬件团队有时会互相甩锅。在我看来，本质的原因就是中间的交接点定义不清晰。交叉学科为什么更容易出现合作不畅的情况，是因为各自的任务边界没有被定义清楚，还没有行业标准。从团队领导者的角度，需要自己先拿出一套标准，方案不完美也没关系，可以在实践中逐渐迭代。完美主义是最可怕的。李丰：下一个问题相对感性。作为CEO，你们在创业过程中一定经历了许多内在或者外在的委屈，这种委屈又只能自己承受。面对委屈的时候，你们当时是如何排解的？赵昕：我印象比较深刻的一些例子主要还是和团队合作有关的。遇到困难和委屈，我们会选择一起坐下来，想一想最初为什么想做这件事，我们的目的是什么，公司面对的外部压力是什么。相对于外部的压力，我们自己希望在这段旅程中得到什么，能为大家带来什么。通过沟通和反思，我们能处理很多分歧。最终，这些经历、讨论都会凝练到公司的使命和价值观上。张巍：在我看来，创业的核心是对人的理解。有了技术之后，怎么把人组织起来，这是很耗费心力的事情，特别是对于没有太多管理经验的科研工作者。再加上我们处于交叉行业，需要把不同背景的团队调动起来，共同完成一个目标，在组织管理上有很大难度。有时候，我觉得处理这些问题是极致痛苦的，我见过的多数CEO也都是很孤独的。所以，很多人建议多跟CEO交朋友，大家有共同的经历，更能相互理解。但同时，我觉得凡是喜欢创业的人，都是在痛并快乐着。如果你体会过“捏脚”，可能会明白，只有痛才能快乐，不痛也快乐不起来。所以，创业就像在人生中不断“捏脚”。适合创业的人都是喜欢解决问题的人，宁愿面对困难，也不想平淡地生活。赵昕：我也想回应张老师的这个感受。从我的角度，痛苦来自于看到现状，问题的存在让你非常痛苦；快乐来源于解决问题，这个过程是很开心的。这种情绪的转变我也深有体会。张巍：是的，解决问题的过程中，情绪是最可怕的。创业是在选择你这一生的生活方式，融资或者上市不是终点。我认识的投资人和创业者，虽然有各自的压力，但他们都很享受这种生活方式，不断修炼自己，逐渐能游刃有余地驾驭问题，这也是自我认知的提升。李丰：你们认为自己公司的文化和氛围是什么样的？你们想找什么样的人？赵昕：我希望创造的组织文化是，既有强大的执行力，又有宽松的、鼓励创新的氛围。我们最终的目的就是在生命健康领域，做第一波本土的硬科技创新企业，为人类健康做出一点贡献。这条路会很长，如果你认同这个使命，享受创新的氛围，同时也能应对执行的压力，那么欢迎加入我们。现阶段，从专业技能的角度，我们非常需要化学、销售背景的人才。张巍：我希望吸引来的人可以不仅仅为了钱，而是真正认可我们的目标和使命，心胸开阔，有大格局。我希望这个人能“就事论事”，可以不带情绪地处理问题，可以向比自己资历浅的同事学习、合作。做到“就事论事”其实很难，需要内心的自信，只有弱者才会害怕犯错。从公司的角度，我们目前更需要在认可机器人这个赛道的基础上，懂商业，有销售、组织管理等方面的人才加入。
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